當IPHONE不斷與時俱進的現在，消費者漸漸習慣了沒有賈伯斯的蘋果了，除了商品的型態稍稍做了改變以外，在領導方面，庫克也與賈伯斯有著截然不同的領導觀念，就讓我帶大家了解他們之間的不同吧。
俄亥俄州立大學的研究指出倡導結構(initiating structure)與體恤(consideration)在領導層面是不可或缺的特質。這兩項特質都是在訴說領導者對於部屬之間建立的信任及尊重的重要性。蘋果執行長庫克就成功的執行的這個特質。庫克曾說過：賈伯斯是獨一無二的，沒有人能夠取代他，但是我不認為要跟他一樣。
因此，庫克上任後，他開始重視員工與社群，認為要是少了對人的重視，所有的努力都可能會白費。
庫克說：「傳統的執行長總是認為他們只需要做到『注重產品獲利、增加公司收益、維持收支平衡』就能夠成為一間公司最好的領導者。是的，這些項目對公司來說固然重要，卻不會是最重要的。身為一個公司的執行長，必須要對很多人負責，包括公司的員工、社會和國家、生產線的員工、產品研發人員或高階主管，還有整個公司的生態，這些都是執行長的責任！」也是因為庫克這與眾不同的觀點，讓他可以理解他受到的不少批評。不過，他也說，如果公司要達到長期的股東回報，執行長就必須了解這些責任。
庫克說過：對他來說，擔任蘋果的執行長一職是他人生中最棒的工作，在帶領蘋果這五年來，他將生活奉獻給人、策略和執行這三個面向，其中最重要、也是住客最重視的當然是前面所提到的
”人 ”，要是將人忽略，包含員工、顧客、社群，即使在執行或策略上下了多少努力，都是不夠的
結語：
庫克是屬於支持性領導者，其對部屬的關心或是對人的重視是它能夠帶領蘋果走到今天最大的原因，當然並不是所有的人都能夠接受庫克的領導方式，但是在庫克帶領蘋果的這五年來，可以明顯的看到蘋果在庫克的領導下，依然能夠不斷的成長。
參考資料：
蘋果先後兩任執行長：賈伯斯和庫克，在領導決策上，或是組織成員互動，風格和習慣極大不同，但是無疑的他們都成功地為蘋果帶來更漂亮的銷售數字。我們認為蘋果在更換如此風格迥異領導者後還能持續成長，最主要的原因是時代的更迭導致員工對工作態度或是對公司向心力的改變，因此從前賈伯斯的·「暴君統治」領導，在現在的組織內並不適用，反而是庫克走的親民、自由路線，更能在員工間博得認同與信任。
回覆刪除相較於以前，現在的組織成員更有自己的想法、抗壓性與滿意度也相對較低，若依然採用任務式領導，可能會擠壓員工想法的發聲機會，甚至增加員工壓力，造成組織的損失。現今通訊軟體發達和資訊的快速傳遞，組織領導者可以利用這點，更能拉近上司與下屬的關係，也許更能激發員工的潛能。